成都ISO9001認證 流程主導的變革管理方法及其集成簡介

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常見的幾種變革管理方法進行辨析的基礎上，考察了這些方法在解決管理問題過程中存在的局限性，并指出其流程主導的共性特征；然后從組織的橫向價值鏈和縱向戰(zhàn)略目標分解兩個維度，探討了這些方法的集成途徑，并剖析了基于流程的變革管理理念。

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1、主要變革管理方法回顧

近幾十年來，為了應對快速變化的市場環(huán)境，在管理變革的理論探索中，不斷有新的概念和方法出現(xiàn)。其中傳播范圍最廣、深受理論界關注和實務界使用、并取得重大發(fā)展的理念和方法有SPC、TQM、6σ、BPR等等。

1.1、統(tǒng)計過程控制（SPC）

SPC是一種借助數(shù)理統(tǒng)計方法的過程控制工具，基本原理是應用統(tǒng)計分析技術對生產過程進行實時監(jiān)控和分析評價，根據(jù)反饋信息及時發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)影響因素出現(xiàn)的征兆，從而對生產過程的異常趨勢提出預警，以便管理人員及時采取措施，消除異常，恢復過程的穩(wěn)定，從而達到提高和控制質量的目的。SPC適用于一切管理過程（如產品設計、市場分析等），正是因為它的這種過程控制思想，可以幫助組織在運營管理上真正做到“事前”預防和控制。由此可以說，SPC的基本分析單位是過程，用動態(tài)的觀點看指的就是組織的業(yè)務流程。

1.2、全面質量管理（TQM）

TQM是目前最為常用的管理方法之一。Markland,VickeryandDavis等把TQM定義為：一種涉及整個組織范圍的、滿足顧客需求的、對組織流程進行持續(xù)改進的方法。BrockaandBrocka等把TQM定義為：利用所有可能利用的組織資源，在組織運營的每一層面、每一職能領域持續(xù)不斷改進績效的方法；改進的方向是滿足更為廣泛的組織目標，如成本、質量、市場份額、時間和增長等。除此之外，Hack-man&Wageman和Powell等人也從不同的角度對TQM進行了定義。

在TQM實施中，以戴明提出的PDCA環(huán)和朱蘭提出的“朱蘭三步曲”最具代表性。PDCA循環(huán)的主要內容是四個階段八個步驟：四個階段為計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處理（Action）；八個步驟分別為：分析現(xiàn)狀找出問題，分析各種影響因素，找出主要因素，采取措施并制定計劃，執(zhí)行制定的計劃，檢查結果，標準化，遺留下來的問題轉入下一個PDCA循環(huán)。“朱蘭三步曲”則是從產品的形成過程出發(fā)，把質量管理貫穿于設計、制造、銷售、服務等環(huán)節(jié)，并從質量策劃、控制和改進三個方面進行質量管理。

TQM的原理是基于對質量形成的全過程的控制，消減過程的不確定性，實現(xiàn)質量目標，是強調對組織過程的持續(xù)漸進改進，并通過對運營過程質量的關注，達到滿足顧客需求和實現(xiàn)組織目標的目的。如今，TQM管理已經形成一種管理運動，逐漸從其發(fā)源的制造業(yè)擴展到其他領域，如在醫(yī)療衛(wèi)生組織、服務性組織、教育機構和軍隊組織等。

1.3、六西格瑪（6σ）

當戴明和朱蘭于20世紀60年代提出TQM，并在80年代為許多企業(yè)的成功經驗所證明時，質量的概念也從狹義的符合規(guī)范發(fā)展到以“顧客滿意”為目標。但一些企業(yè)也逐漸認識到TQM易流于形式，質量管理需要一種更具號召力的改進方式，正是在這種情況下，20世紀80年代，摩托羅拉公司首先提出了6σ，并在應用中取得了極大的成功。

“σ”在統(tǒng)計學上用來表示測量的偏差（標準差），σ值代表了過程波動的大小和過程產生缺陷的可能性。從統(tǒng)計學的角度講，6σ質量水平就是指過程產生的缺陷僅為3.4PPM，也就是說系統(tǒng)的某一環(huán)節(jié)運行一百萬次，出差錯的可能只有3.4次。實際上，6σ管理就是通過對過程的控制，幫助企業(yè)集中開發(fā)和提供近乎完美產品或服務的、高度規(guī)范化的過程管理方法。

潘德和荷普指出，6σ管理法是一項以數(shù)據(jù)為基礎、追求接近完美過程的管理方法。喬杜里認為6σ是一種用于確定一個流程的績效有多好或有多差、從而為流程績效改進提供依據(jù)的測量方法。由此可知，6σ管理法是用系統(tǒng)的觀點思考并進行管理變革的方法，它通過對顧客需求和組織目標的關注和各種統(tǒng)計分析工具的靈活運用來對流程進行改進和控制，促進組織績效的最大提升。

在發(fā)展中，6σ逐漸成為一種改進過程績效的有效管理方法，其核心思想是：（1）將所有工作都視為過程；（2）如果不能測量，就不能管理和改進；（3）依據(jù)數(shù)據(jù)和科學方法作決策；（4）任何過程都是波動的，從波動中發(fā)現(xiàn)改進機會；（5）需要用科學的方法改進過程；（6）所有改進都應該與組織的戰(zhàn)略目標保持一致；（7）所有改進都必須獲得既定的績效結果。

1.4、業(yè)務流程再造（BPR）

20世紀80年代，許多采用TQM的美國公司在與日本公司的競爭中開始贏得有利的地位，但福特和施樂逐漸認識到，傳統(tǒng)的關注績效漸進改進的TQM在克服過高的基礎設施和官僚成本方面已力不從心，于是開始引入激進式變革管理方法———業(yè)務流程再造。

以此為誘因，哈默在1990年提出了業(yè)務流程再造，他指出：人們習以為常的許多流程，其實早已經沒有存在的價值。如果想要真正利用信息技術，就要重新設計流程，除去不必要的步驟。從此，作為一種基于信息技術的、為更好滿足顧客需求的、系統(tǒng)化的流程改進哲學，BPR突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論的思想體系，正式強調以“流程導向”替代原有的“職能導向”的組織結構形式，為組織管理提供了一個全新的思路。

與此同時，達文波特和肖特把PBR描述成為分析和設計組織的工作流和過程管理方法，認為“流程是一系列的特定工作，有一個起點，一個終點，有明確的輸入資源和輸出成果?！绷鞒淘僭煲馕吨皬氐追治隽鞒蹋⒂枰灾匦略O計，以在各項指標上有突破的進展”。哈默和錢皮則將BPR定義為：對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底的再設計，從而在成本、質量、服務和速度等方面獲得戲劇性的改善。這指出BPR具有這些特征：（1）BPR關注的是業(yè)務流程，一切再造工作都是圍繞流程展開的，流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值的而又相互關聯(lián)的活動；（2）“根本性”和“徹底性”表明“再造”并不是對現(xiàn)有流程進行局部修正和改進，也不是減員和流程的的自動化，而是推倒一切，從頭再來；（3）“戲劇性”意味著流程再造尋求的不是一般意義的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉等，而是通過重組使組織業(yè)績有顯著的增長與極大的飛躍。

2、變革管理方法的流程主導共性

2.1、上述方法存在的問題

SPC、TQM、6σ、BPR等的出現(xiàn)和發(fā)展，使許多組織在生產率改進方面取得了飛躍式的發(fā)展。但不可否認，它們也存在著一定的缺陷，主要表現(xiàn)在：（1）每種方法都產生于特定的領域，是針對某一特殊對象的問題管理方法，因此都具有片面性，缺乏系統(tǒng)觀和整體觀。

（2）盡管人們已經認識到每種方法都有著各自的優(yōu)缺點，但當試圖把多種方法綜合起來時，往往又缺乏有效的方式。比如，在應用中常會將每種方法當成孤立的、甚至是由不同職能部門負責實施的舉措，常會出現(xiàn)“多種舉措沖突”的現(xiàn)象。

如何做才能既吸收各種方法的優(yōu)點，又能避免“多種舉措沖突”問題的出現(xiàn)呢？一個有效的方法就是集成，尋找這些方法的共性，圍繞該共性，通過協(xié)同促進組織績效的提升。

2.2、上述方法的共性

當然，除此之外，還有許多其它的方法。但無論如何，這些方法都是人們在變化的環(huán)境中不斷尋求改善組織工作方式和提高組織績效的努力結果的體現(xiàn)，無論是SPC、TQM、6σ，還是BPR，它們都存在著一些共性特征。

（1）每種方法都是以組織績效的提升為根本目的的。如SPC雖起源于質量管理，但其強有力的數(shù)學分析方法，在消減過程的不確定性、改進組織運行績效方面效果顯著；TQM通過對組織流程的持續(xù)分析和規(guī)范化改進為顧客提供了更多的增值價值；BPR通過對組織流程的激進式再設計，能夠促進組織績效的極大提升；6σ在流程的質量改進和控制方面卓有成效。這些方法都使得對組織運行過程的控制和管理變得更為有效。

（2）每種方法的基本分析單位都是流程。如SPC通過對組織運營過程的統(tǒng)計分析與評估，實現(xiàn)過程改進和控制的目的；TQM則通過對業(yè)務流程的持續(xù)改進滿足顧客的需求；6σ通過控制偏差減少缺陷而追求流程的一致性和穩(wěn)定。Davenport指出質量運動（包括SPC和TQM）都是控制和管理組織業(yè)務流程變動性的強有力工具；BPR關注的更是流程。

總之，這些方法雖然出自不同學科領域，產生于不同時代背景，但都追求著相同的組織績效提升目標，并向著流程管理的方向收斂（如圖1）。

3、流程主導下的變革管理方法集成

3.1、基于橫向價值鏈的方法集成

實際上，組織可以看作是流程組成的集合，而各種變革管理方法也具有流程主導的共性特征，并適用于不同的職能部門和業(yè)務領域。從組織的橫向價值鏈看，如果按照每種方法的優(yōu)勢，在不同的業(yè)務領域采用不同的方法，這些方法可以覆蓋價值鏈的各個部分。但如果缺乏有效的集成，各個部分之間依然是“隔離”的，存在大量缺乏有效耦合的“地盤”。而流程提供了一個沖破組織壁壘的工組，也為各種方法的集成搭建了一個平臺。圍繞流程，可以把各種方法有機地連在一起，著眼于整個組織流程的設計與改進優(yōu)化，構建卓越的流程體系，實現(xiàn)變革管理方法的集成（如圖2）。

3.2、基于縱向戰(zhàn)略目標分解的方法集成

波特在對企業(yè)競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢作了多年的研究之后，提出了新的觀點，認為戰(zhàn)略的核心是基于活動的，這些活動產生成本并為顧客創(chuàng)造價值，它們是競爭優(yōu)勢的基本單元。

“流程”是由活動及其依賴關系組成的，因此，戰(zhàn)略最終也是通過流程管理來實現(xiàn)的。從組織的縱向結構看，戰(zhàn)略使命依賴組織任務的有效完成而實現(xiàn)，而任務又是通過卓越流程體系的構建來實現(xiàn)的。

因此，流程不僅對組織任務的實現(xiàn)起著關鍵的支撐作用，而且是驅動戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎。依據(jù)這一邏輯關系，應逐步把戰(zhàn)略落實到任務與流程上來，并通過變革管理方法的協(xié)同使用，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標（如圖3）。

3.3、流程主導的變革管理方法集成框架

上述內容從兩個維度對變革管理方法的集成進行了分析。進一步地，如果將橫向與縱向的集成進一步綜合，就可得到一個流程主導的變革管理方法集成框架（如圖4）。

在這一框架中，流程之上是各種變革管理方法，其共性都是流程主導。圍繞流程的方法集成使用可避免“多種舉措沖突”問題的出現(xiàn)。從更高的層次看，經過

協(xié)同后的方法更能夠促進組織綜合績效指標的實現(xiàn)，即能夠有效地解決組織面臨的各種管理問題，這些問題得以解決以后，組織的戰(zhàn)略目標最終得以實現(xiàn)。

4、流程管理思想的產生

一條流程主線把多種變革管理方法串在一起，形成了解決管理問題的新理念。以BPR為代表的方法大多強調控制、改進或再造，卻忽略了對控制、改進和再造

的客體對象———流程的關注或關注不夠，而圍繞流程可把這些方法有效地進行集成。同時，由于環(huán)境的變化，越來越多的組織發(fā)現(xiàn)為了在市場取得競爭地位

，必須從流程的角度發(fā)掘內部潛在的價值增值空間，重新審視現(xiàn)有的變革管理方法，提出更務實有效的、能促進組織績效迅速提升的管理理念和方法。在這一

背景下，以“流程”為基礎的管理理念就應運而生了。Zairi把流程管理定義為“一種分析和持續(xù)改進組織基本活動（如制造、銷售等）的結構化方法”。

Lee&Dale和Elzingaet.al等把流程管理定義為“一種分析、改進、控制和管理流程，以實現(xiàn)改進產品或服務質量目標的系統(tǒng)化、結構化方法”。而梅紹祖

和Teng則把流程管理定義為“以規(guī)范化地構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心、以持續(xù)地提高組織績效為目的的系統(tǒng)化管理方法”。

從這些定義也可以看出，流程管理突破了原來BPR中的徹底性、根本性等局限，以流程為基礎，并結合其他變革管理方法———如TQM———的系統(tǒng)化、規(guī)范

化和結構化，形成了一種新的管理理念。它強調從實際情況出發(fā)，圍繞顧客需求，對流程進行系統(tǒng)的分析、評估和優(yōu)化改進，甚至在必要時進行重新設計，達

到績效提升的目的。從這一點講，流程管理包含三個基本的層面：規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程。對于運行比較合理的流程，可以適當?shù)剡M行規(guī)范；如果流

程中還有一些問題，存在冗余的或消耗成本的環(huán)節(jié)，可以采用優(yōu)化的方法；對于一些積重難返，完全無法適應現(xiàn)實需求的流程，就需要進行再造。就此而言，

流程管理思想不僅包含了BPR，而且還融入了SPC、TQM、6σ等基于流程改進和優(yōu)化的變革管理理念，更符合現(xiàn)實的需要。

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