成都ISO9000認(rèn)證咨詢 適時決策

適時決策

決策始于看法

絕大多數(shù)論述決策的書都這么說：“第一步是搜集資料?！钡牵芾砣藛T都知道，人們進(jìn)行決策并不是從真相開始，而是從看法開始的。而看法只不過是些未經(jīng)檢驗的假設(shè)，除非經(jīng)過現(xiàn)實的檢驗，并沒有什么價值。為確定真相是怎樣的，先要確定相關(guān)的標(biāo)決策始于看法

絕大多數(shù)論述決策的書都這么說：“第一步是搜集資料?！钡?，管理人員都知道，人們進(jìn)行決策并不是從真相開始，而是從看法開始的。而看法只不過是些未經(jīng)檢驗的假設(shè)，除非經(jīng)過現(xiàn)實的檢驗，并沒有什么價值。為確定真相是怎樣的，先要確定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。這是有效決策的關(guān)鍵，并常常是最易引起爭論的地方。

但是，有效決策也并非像許多有關(guān)決策的著作所宣稱的，是由于“對真相取得一致看法”而做出的。做出正確決策所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，是由于各種不同看法的交鋒和沖突以及對互相競爭的各種可供選擇的方案進(jìn)行認(rèn)真考慮后才得到的。

決策者只有從看法開始，才能發(fā)現(xiàn)決策是關(guān)于什么事的。人們所提供的答案當(dāng)然是各不相同的。絕大多數(shù)看法上的分歧，反映了一種潛在的———常常是隱蔽的———關(guān)于決策實際上要解決什么問題的分歧。因此，有效決策的第一步是確定各種可能的問題。

卓有成效的管理者還懂得，人們干事情并不是從尋找事物真相開始的，而是先從想法開始的。人們總是先有想法，然后再采取行動。這樣做并沒有什么不對。硬要他們先尋找真相，然后再采取行動是不可取的。那會使他們尋找所謂的真相來湊合自己已有的結(jié)論，而這并不難。

唯一縝密的方法，唯一有利于我們用實踐來檢驗想法的辦法就是“先有想法，后有行動”。決策是從沒有經(jīng)過測試的假設(shè)開始的，而這恰恰就是決策或科學(xué)研究的唯一起點。我們知道應(yīng)該如何對待假設(shè)，我們不會為假設(shè)而爭論不休，我們要做的就是對它們進(jìn)行測試。通過測試，可以發(fā)現(xiàn)哪些假設(shè)成立，因而值得我們認(rèn)真地加以考慮；哪些假設(shè)站不住腳，必須被棄置。

因此，有效的決策者鼓勵提出各種看法。但他也堅持要求提出這些看法的人用現(xiàn)實來檢驗看法，看看會有怎樣的結(jié)果。因此，有效的決策者往往會提出以下問題：“為了檢驗這項假設(shè)是否正確，我們必須了解些什么？”、“要使這項假設(shè)成立，需要些什么事實？”他使自己和一同工作的人習(xí)慣于仔細(xì)考慮并確定必須尋找些什么、研究些什么、檢驗些什么。他還堅持認(rèn)為，提出想法的人也有責(zé)任說清楚：人們可以并且應(yīng)該期待和尋找什么樣的事實真相。

吸納不同意見

有效的決策絕非是在一片歡呼聲中做出來的。只有通過對立觀點的交鋒，不同看法的對話，以及從各種不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)中做出一種選擇之后，管理者才能做出有效的決策。因此，決策的第一條規(guī)則就是：在沒有不同意見之前，不要做出決策。

做決策之所以需要有不同的意見，有3點理由：

第一，保證決策者不受組織中某個利益體的束縛。每一個人都在某些方面對決策者有所要求，因為每一個人都是一個特殊的懇求者。

第二，只有有了不同意見才能為一項決策提供各種可供選擇的方案。一項決策被證實為錯誤的可能性是高度存在的———這或者是由于它一開始就是錯誤的，或者是由于情況的變化使得它變成錯誤的。如果人們在決策過程中仔細(xì)考慮了各種備選方案，那么假如原來的決策行不通，就能拿出已經(jīng)仔細(xì)考慮過、研究過的補救方案。如果沒有這樣的備選方案，當(dāng)實際情況表明一種決策行不通時，很可能使決策相關(guān)方遭到慘重失敗。

最后，不同意見是激發(fā)想象力所必需的。第一流的想象力并不是隨處可見的，但也并不像普遍認(rèn)為的那樣稀少。但是，想象力需加以挑戰(zhàn)和激發(fā)，否則將被表面看來正確而實際上卻是虛假或不完全的意見所迷惑。

不同意見使可能有理的看法轉(zhuǎn)化為正確的看法，使正確看法轉(zhuǎn)化為良好的決策。 決策與風(fēng)驗并存

有一個問題是有效的決策者必須回答的：“究竟要不要做決策？”管理學(xué)家認(rèn)為，任何決策都是有風(fēng)險的，要避免不必要的決策。早在幾千年前，醫(yī)生就有這么一條原則：如果病狀會自行消失或不至于惡化而且不危及旁人，就不要做任何決定。

有些情況，不必采取任何行動，事情也會正常地發(fā)展下去。如果對于“我們不采取行動會怎么樣”這一問題的答案，是“事情會正常地發(fā)展下去”，那就不要去干預(yù)。還有些情況，雖然使人煩惱，卻并不重要，也不會有很大的變化，那也不要去干預(yù)。當(dāng)不采取行動則情況可能惡化時，人們才必須做出決策，但是懂得這個道理的管理者往往不是太多。

絕大多數(shù)的決策處于兩種極端之間———問題不會自行消除，但也不會變得嚴(yán)重惡化。換言之，如果我們不采取行動，我們也完全能夠生存下去。但是，如果我們采取行動，就能使情況有所改善———雖然不是根本性的變革和創(chuàng)新。

在這種情況下，有效的決策者應(yīng)對采取行動需付出的努力和風(fēng)險以及不采取行動的風(fēng)險進(jìn)行比較。這里并不存在著一種正確決策的公式，但指導(dǎo)方針卻是極為清楚的，所以在具體情況下做出決策并不困難。

事實是，從來沒有什么“完美無缺”的決策。人們始終必須付出代價，犧牲一些愿望。人們始終必須在各種互相沖突的目標(biāo)、互相沖突的看法、互相沖突的優(yōu)先順序之間進(jìn)行平衡。最好的決策也只是一種風(fēng)險。管理者始終存在著一些壓力，要求決策者做些妥協(xié)以便贏得人們的支持，安慰那些強(qiáng)有力的反對派，或者兩面下注以防范風(fēng)險。

要在這種情況下做出有效的決策，決策者必須在開始時只堅定地問“什么是正確的”，而不問“誰是正確的”。但是，如果管理者不是從最能滿足客觀要求的決策出發(fā)，最終就會做出錯誤的妥協(xié)———放棄了基本要點的妥協(xié)。

尤其重要的是，決策之前不應(yīng)考慮“哪些是人們所不能接受的”以及“哪些最好不提出以免遭到反對”。人們擔(dān)心的事往往不會發(fā)生，而沒有考慮到的反對和困難卻突然冒出來成為不可克服的障礙。換句話說，人們?nèi)绻麖摹笆裁词侨藗兛梢越邮艿摹边@一問題出發(fā)，會無所收獲。而在解答這個問題的過程中，人們卻失去了得出有效答案的機(jī)會。

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