PDCA循環(huán)，萬(wàn)能的質(zhì)量工具！
PDCA也是一個(gè)很簡(jiǎn)單的東西，一聽(tīng)都懂，但是用起來(lái)就比較難，5S跟PDCA一樣，都是屬于那種知易行難的東西，就是了解很容易，做起來(lái)很難，堅(jiān)持很難。 PDCA循環(huán)的來(lái)源和定義PDCA最早是由美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明提出來(lái)的，所以又稱為“戴明環(huán)”。 他是美國(guó)的一位質(zhì)量專(zhuān)家，當(dāng)年他在美國(guó)提出這個(gè)質(zhì)量管理體系以后，沒(méi)有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的質(zhì)量管理都是戴明博士開(kāi)頭的。 PDCA循環(huán)的內(nèi)容如下： P（Plan ）——計(jì)劃 D（Do) ——執(zhí)行 C（Check) ——檢查 A（Action) ——行動(dòng) 每一件事情先做計(jì)劃，計(jì)劃完了以后去實(shí)施，實(shí)施的過(guò)程中進(jìn)行檢查，檢查結(jié)果以后，再把檢查的結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)行實(shí)施，進(jìn)行改善，這樣把沒(méi)有改善的問(wèn)題又放到下一個(gè)循環(huán)里面去，就形成一個(gè)一個(gè)的PDCA循環(huán)。 “PDCA”的方法可適用于所有過(guò)程，ISO9000標(biāo)準(zhǔn)也稱之為過(guò)程方法，即為了產(chǎn)生期望的結(jié)果，組織內(nèi)諸過(guò)程組成的系統(tǒng)的應(yīng)用，連同這些過(guò)程的識(shí)別和相互作用，以及對(duì)這些過(guò)程的管理。過(guò)程方法的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是實(shí)現(xiàn)了對(duì)過(guò)程系統(tǒng)中單個(gè)過(guò)程之間的聯(lián)系以及過(guò)程的組合和相互作用進(jìn)行連續(xù)的控制。 在質(zhì)量管理體系中應(yīng)用過(guò)程方法時(shí)，該方法強(qiáng)調(diào)以下方面的重要性： a) 理解和滿足要求； b) 需要從增值的角度考慮過(guò)程； c) 獲得過(guò)程績(jī)效和有效性的結(jié)果； d） 基于客觀的測(cè)量，持續(xù)改進(jìn)過(guò)程。 PDCA這四個(gè)因素里面，對(duì)于工廠管理干部而言，哪一個(gè)最重要？都重要。 P、C對(duì)于管理干部而言重要，但是對(duì)于工人而言，就是執(zhí)行重要了，所以作為一個(gè)管理干部，我們每天做的事情就是做計(jì)劃，做計(jì)劃不一定寫(xiě)出來(lái)， 我們做一件事情想一想怎么做，出了問(wèn)題怎么辦？算不算計(jì)劃? 那么做了計(jì)劃以后讓誰(shuí)去實(shí)施？ 讓員工去實(shí)施，員工實(shí)施的時(shí)候我們檢查，檢查發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，讓員工去。這里就是P、C比較重要，作為一個(gè)管理干部，一定要盯住P、C，所以每天工作的時(shí)候你就想我今天計(jì)劃了沒(méi)有？我今天有檢查了沒(méi)有？有，說(shuō)明你這個(gè)干部就已經(jīng)合格了。 如果你每天都去做實(shí)施的事情，那你不是個(gè)干部，是一個(gè)超級(jí)員工，你去做了，誰(shuí)來(lái)檢查？誰(shuí)來(lái)計(jì)劃？ PDCA循環(huán)的“四個(gè)階段”“八個(gè)步驟” PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟：找問(wèn)題、找原因、找要因、定計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、提出新問(wèn)題，提出新問(wèn)題又進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。 我們每一個(gè)人就可以做PDCA一個(gè)小循環(huán)，每一個(gè)班組又有一個(gè)中循環(huán)，每一個(gè)部門(mén)又有一個(gè)中大循環(huán)，整個(gè)企業(yè)就是個(gè)大循環(huán)，所以，每一個(gè)人、每一個(gè)部門(mén)都可以做PDCA。 布置工作讓部下去做，做的過(guò)程中我就檢查，檢查什么地方呢？假設(shè)這個(gè)地方最容易出問(wèn)題，我就經(jīng)常到這個(gè)地方去看一看。擔(dān)心這個(gè)人出問(wèn)題，我就去盯他一下。每天晚上下班了，總結(jié)一下今天這個(gè)PDCA到底做得怎么樣，有沒(méi)有需要改進(jìn)的地方。 所以，請(qǐng)大家養(yǎng)成一個(gè)每天PDCA的循環(huán)習(xí)慣。就是個(gè)人的PDCA，早上起來(lái)想一想今天要做什么？今天管理工作的要點(diǎn)在哪里？重點(diǎn)在哪里？今天最容易出問(wèn)題的地方在哪里？今天要檢查的地方在哪里？每天工作結(jié)束以后，回憶一下今天改進(jìn)的地方在哪里？ 同樣的，一個(gè)部門(mén)的PDCA對(duì)部門(mén)的進(jìn)步很有幫助。一個(gè)企業(yè)的PDCA，對(duì)企業(yè)的幫助也是非常大的。 PDCA循環(huán)有四個(gè)明顯的特點(diǎn) PDCA循環(huán)的四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問(wèn)題，可能還有問(wèn)題沒(méi)有解決，或者又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類(lèi)推。做企業(yè)的心得就是：標(biāo)準(zhǔn)化，就是制訂一些程序、標(biāo)準(zhǔn)，不斷地完善程序、標(biāo)準(zhǔn)；就不斷地去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，把這兩件事情做好了，整個(gè)工廠管理就順當(dāng)了。 很多工廠管理不順當(dāng)?shù)脑蛟谟冢?/p> 標(biāo)準(zhǔn)化沒(méi)做好，標(biāo)準(zhǔn)化最簡(jiǎn)單的工具就是5S，因?yàn)?S培養(yǎng)員工有素養(yǎng)，員工就可以按標(biāo)準(zhǔn)去做。 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。5S跟PDCA兩個(gè)做好了，工廠就管好了，這兩個(gè)做不好，工廠就管不好，這兩個(gè)都是最簡(jiǎn)單，但是都是最基本的事情。那么，PDCA就可以幫助我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。 類(lèi)似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。 PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問(wèn)題的過(guò)程就是水平逐步上升的過(guò)程。 PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的有效工具，典型的模式被稱為“四個(gè)階段”、“八個(gè)步驟”。 PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟 在做計(jì)劃之前，需要分析一下現(xiàn)狀是什么樣子的？問(wèn)題在哪里？可以分析質(zhì)量問(wèn)題、交期的問(wèn)題、安全的問(wèn)題以及效率的問(wèn)題。第一步找到問(wèn)題，就像醫(yī)生看病一樣。 第一步把脈，第二步把完脈了，分析各種問(wèn)題中的影響因素，這個(gè)時(shí)候就可以用很多方法了，比方說(shuō)魚(yú)骨圖、5W2H、4M（人、機(jī)、料、法）等等，用這些方法來(lái)分析，到底有哪些因素？ 把所有的分析因素分析完了以后，再來(lái)分析主要因素是什么。每一個(gè)問(wèn)題的產(chǎn)生，都有少數(shù)主要的因素，比方說(shuō)影響這個(gè)問(wèn)題的產(chǎn)生有十個(gè)因素，按照二八原則，大概有兩個(gè)到三個(gè)是主要因素，找到主要因素才能夠徹底解決問(wèn)題，如果找不到主要因素，那問(wèn)題是沒(méi)辦法解決的。 分析到主要原因以后，針對(duì)主要原因采取措施。在采取措施的時(shí)候，要考慮下面的這幾個(gè)問(wèn)題： 這就是5W1H： 第一個(gè)W是Why，為什么要做這個(gè)事情，這是最重要的，為什么要制定這個(gè)措施？第二個(gè)W是What，我們要到哪里去？我們要執(zhí)行什么目標(biāo)？第三個(gè)W是Where，在哪個(gè)地方做？第四個(gè)W是Who，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)完成？第五個(gè)W是When，什么時(shí)間完成？ 一定有開(kāi)始的時(shí)間跟結(jié)束的時(shí)間，每一個(gè)目標(biāo)都必須要有一個(gè)期限，沒(méi)有期限的目標(biāo)就等于沒(méi)有目標(biāo)。 最后一個(gè)H是How，怎樣去執(zhí)行？ 這些5W1H，都要在我們的計(jì)劃里面出現(xiàn)，要考慮這五個(gè)問(wèn)題。 現(xiàn)在還有人再加一個(gè)H，就是5W2H，How much，就是做這個(gè)事情要花多少錢(qián)。 如果計(jì)劃很好，但是可能投入產(chǎn)出比不劃算，所以，我們每做一個(gè)PDCA循環(huán)的時(shí)候，都要考慮要花多少錢(qián)。How much，就是現(xiàn)在非常流行的所謂的財(cái)商，做任何事情都有成本觀念。 就是按照措施計(jì)劃的要求去做，開(kāi)始執(zhí)行，執(zhí)行一般都是要求員工去執(zhí)行。 把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比。 有一種看板管理。比如裝配線今天裝配是一萬(wàn)個(gè)，那么，八點(diǎn)鐘到十點(diǎn)鐘是多少個(gè)，十點(diǎn)鐘到十二點(diǎn)多少個(gè)，下午兩點(diǎn)到四點(diǎn)多少個(gè)，四點(diǎn)到六點(diǎn)多少個(gè)，它有一個(gè)數(shù)字是計(jì)劃數(shù)字，有一個(gè)是實(shí)際數(shù)字，根據(jù)實(shí)際完成情況填上去，這就是檢查。 檢查的目的就是看我們實(shí)施的過(guò)程到底有沒(méi)有效果。 如果要檢查有一個(gè)問(wèn)題，我們定計(jì)劃的時(shí)候要分階段目標(biāo)，如果沒(méi)有階段目標(biāo)怎么檢查？這個(gè)事情一個(gè)月完成，那一定要說(shuō)第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果沒(méi)有這個(gè)，就沒(méi)辦法做檢查。 所以，定計(jì)劃一定要分段來(lái)定，甚至每天、每個(gè)小時(shí)，都要有它的目標(biāo)，這個(gè)時(shí)候才能檢查，如果沒(méi)有這個(gè)目標(biāo)，是沒(méi)辦法檢查的。檢查完了以后進(jìn)行對(duì)比。 把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。 如何擬定計(jì)劃/決定達(dá)成目標(biāo)的方法擬定計(jì)劃的兩個(gè)步聚： 如何實(shí)施教育訓(xùn)練及工作實(shí)施、集合式教育或于職場(chǎng)上一對(duì)一實(shí)際演練 工地上一個(gè)工頭，知道水管漏水了，那個(gè)水管埋在離地下面一米深的地方，他就要把那個(gè)漏水的水管找出來(lái)，他就帶了一個(gè)工人跟他出去。工人背著鋤頭，他在那兒畫(huà)了一個(gè)圈，就叫那工人挖一個(gè)一米深的坑，他一看，沒(méi)有水管，搞錯(cuò)了。在這里又畫(huà)一個(gè)圈，又說(shuō)挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒(méi)有水管。第三個(gè)地方又畫(huà)一個(gè)圈，那工人把鋤頭一甩，說(shuō)：“你神經(jīng)病啊，你變態(tài)啊，東挖一個(gè)坑，西挖一個(gè)坑，不挖了，你來(lái)挖！” 怎么策動(dòng)？ 也可以用5W2H的方式來(lái)進(jìn)行教育訓(xùn)練，就是告訴他為什么要做？做什么？什么時(shí)候做？在哪里做？誰(shuí)來(lái)做？怎么做？要花多少錢(qián)？這些東西也可以告訴他。 當(dāng)你告訴他以后，就可以刺激部屬的一些內(nèi)發(fā)性的動(dòng)機(jī)，他就有工作熱忱了。當(dāng)然了，讓員工的情緒比較輕松快樂(lè)，也是一件很重要的事情。大家都不快樂(lè)怎么做的好？所以教育訓(xùn)練也有這一條，告訴他們快樂(lè)也要工作，不快樂(lè)也要工作，不如快樂(lè)一點(diǎn)，這也是教育訓(xùn)練要做的事情。 訓(xùn)練完開(kāi)始實(shí)施了，實(shí)施的時(shí)候一定要把實(shí)施的意志明確地告訴你的下屬，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比較堅(jiān)決，不要模棱兩可。起碼要給他知道，這個(gè)是必須完成的，這個(gè)要慢慢形成一種企業(yè)文化才能做到。 主管須將“貫徹實(shí)施”的意志，明確地傳達(dá)給部屬、同事命令下達(dá)應(yīng)該一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改實(shí)施過(guò)程若遇到困難主管勿灰心，除了深入檢討外，并積極鼓勵(lì)部屬適當(dāng)?shù)厥跈?quán)收集有關(guān)數(shù)據(jù) 很多領(lǐng)導(dǎo)怎么教員工的？ 有一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在討論自己心得的時(shí)候說(shuō)：他發(fā)現(xiàn)他的部下太沒(méi)有主動(dòng)性了，踢一下屁股就動(dòng)一動(dòng)，不踢他就不動(dòng)，氣死了，完全沒(méi)有責(zé)任心。后來(lái)他慢慢地檢討發(fā)現(xiàn)，這個(gè)原因在他自己，他布置工作就這么布置的，他擔(dān)心怕他知道太多記不住。 后來(lái)，他自己發(fā)現(xiàn)了自己的問(wèn)題以后，就改變做法，第一次就把所有的任務(wù)全部告訴他，然后還告訴員工：你好好去做，你做好了我?guī)湍銘c功，你做壞了我給你承擔(dān)責(zé)任。 如果你這么告訴你的員工，你的員工一定會(huì)認(rèn)認(rèn)真真去做。如果碰到困難，部屬就來(lái)報(bào)告：“報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)，碰到困難怎么辦？放棄吧。”這個(gè)時(shí)候我們就要給他鼓勁，記住，主管在部下面前，一定要講鼓勁的話，不能講消極的話。 有的企業(yè)甚至制定了一條規(guī)章制度：所有的主管都不允許在部下面前講消極的話，一旦發(fā)現(xiàn)撤職查辦；因?yàn)槲覀冊(cè)趫?zhí)行的過(guò)程中一定會(huì)碰到困難的，這個(gè)時(shí)候部下最需要的是信心和鼓勵(lì)。 透過(guò)調(diào)查，使問(wèn)題顯在化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、觀察、測(cè)定、檢查、確認(rèn)、分析、判斷等手段使計(jì)劃能如期達(dá)成目的。 如果我們要求員工做設(shè)備保養(yǎng)，先做了一個(gè)設(shè)備保養(yǎng)表，做了就涂黑或者打勾，有的項(xiàng)目是每天一次，有的項(xiàng)目是三天一次，有的項(xiàng)目是一周一次，員工會(huì)不會(huì)每次都認(rèn)認(rèn)真真去做完以后打勾？有沒(méi)有作假的行為？有。怎么避免作假的行為？檢查。現(xiàn)在有三種檢查方式，哪種檢查方式最好？ 哪一種最好？第三種最好。 以前檢查過(guò)的，一個(gè)月檢查三次，最后一次25號(hào)檢查，檢查完了以后，他知道不會(huì)檢查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定時(shí)檢查。不定期檢查不知道什么時(shí)候來(lái)？也不知道檢查多少次。 如何處置及再發(fā)防止措施檢查到原因最后如何處置。 處置有兩項(xiàng)： 一定要讓它不再次發(fā)生，那么這個(gè)時(shí)候又要做一個(gè)小PDCA循環(huán)了，又要分析原因，做計(jì)劃、做實(shí)施、解決，每發(fā)生一個(gè)問(wèn)題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發(fā)生，這個(gè)時(shí)候才有價(jià)值，否則這個(gè)檢查、這個(gè)改進(jìn)就沒(méi)有價(jià)值。所以，再防發(fā)生的措施是最重要的。 源頭管理就是一直追到頭，查找原因。 質(zhì)量管理中的PDCA/SDCA循環(huán) PDCA循環(huán)就是標(biāo)準(zhǔn)化——執(zhí)行——再查核——再組織，還有另外一個(gè)說(shuō)法，就是先做一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，去做，做完發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，檢查——改進(jìn)——再做——再標(biāo)準(zhǔn)化，這兩個(gè)循環(huán)是差不多的。 每一次轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA循環(huán)，不良就會(huì)減少，管理水平就會(huì)越來(lái)越高。
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